如何才能讓經銷商按照廠家的要求運作市場產生依賴

在現代商戰中，隨著競爭加劇，品牌推廣費用、終端營銷費用不斷飛漲，制造商加強企業內部合規管理等因素的影響，導致90%以上的醫療器械企業把市場營銷工作轉移給經銷商操作，廠家提供品牌支持。廠家更把多的精力投入到產品研發，品牌策劃，市場推廣上，形成營銷環節的合理分工。但是，有些經銷商不配合廠家的工作，向廠家一味的要政策，要費用，甚至沖貨，令制造商頭痛不已。如何才能讓經銷商按照廠家的要求運作市場產生1+1>2的效果呢？醫療器械生產廠家濟南秦魯藥業科技有限公司根據10多年的摸爬滾打的經驗，總結出以下伏虎九式如果一一施展出來，經銷商不僅非常聽話，而且離不開你。

 

第一式  幫助經銷商做市場戰略規劃

 

大多數經銷商由于學歷不高，沒有受過嚴格專業銷售培訓，再加上由于其生存方式的特點（經銷別人的產品，并有一定的經銷期限），往往很少或不知道對自己代理的品牌進行戰略規劃，所以在操作市場上，大多不考慮長期利益，只考慮眼前利益。如果按照這個思維去運作市場的話，對于品牌而言是致命的。

 

當地整個市場是由多種渠道有機結合而成的，有對整個市場起決定性作用，但需要很長時間，需要花很大精力，前期甚至要略虧的戰略渠道（三甲醫院）；有費用低的輔助渠道（民營醫院，計生站，中心血站，疾控中心，檢驗檢疫局，政府采購），還有銷量不大，利潤較高的贏利渠道（二甲醫院）；還有特通渠道（民政系統，殘聯系統），要想把整個市場做起來，就必須做全分銷，全覆蓋。少做一個渠道，都不可能把整個市場運作起來，更重要的是前期，中期，后期以哪個渠道為主，以哪個渠道為輔，市場推廣如何做？費用如何投入？都是需要仔細研究的，經銷商在選擇渠道時，肯定是哪個渠道賺錢就做哪個渠道，這樣市場操作肯定是有問題的！

 

所以，在選擇經銷商的同時，雙方要根據當地市場的市場容量，市場環境，當地目標患者的發病率，當地客戶的習慣和興趣愛好，競爭狀況，廠家的營銷策略以及經銷商在當地所處的市場地位，實力，資源等情況作出詳細的市場調查，擬訂市場發展戰略規劃。待雙方達成共識后，才開始運作市場。關鍵是如何讓經銷商接受我們的戰略？經銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來的市場發展趨勢有很好的預測，有其他市場成功的案例，并能說出如果經銷商不這樣做會給他帶來的損失時，經銷商是不可能不接受的。因為經銷商是想賺錢的，你指出一條能長期讓他賺錢的路，他難道不走嗎？經銷商認同這個戰略，經銷商才會成為與我們同舟共濟的戰略合作伙伴，才能保證廠家穩固的市場地位。

 

也有國產品牌如中國國產DR銷量最大的深圳安健公司，深圳安健公司只做基層醫院和民營醫院，這時我們也要對市場進行詳細市場調查，幫助經銷商做合理的市場戰略規劃。

 

第二式  全程助銷，后顧無憂，讓經銷商對廠家產生依賴

 

市場發展戰略制訂好以后，經銷商雖然接受了，但他內心還是有些半信半疑，不敢完全按此戰略進行，這時制造商需要跟進，與經銷商一起制定出基于以上發展戰略的市場拓展方案，并成立品牌運作小組，成員由制造商和經銷商的銷售人員共同組成，制造商的人員主導產品推廣，讓使用科室主任認同，經銷商的人員做好市場維護和公關工作，并要求經銷商資金支持活動，同時制造商也應支持經銷商前期啟動市場所需的市場推廣費用。

 

在市場啟動期間，以制造商的名義運作市場比以經銷商名義運作效果要好得多，況且這樣有以下兩方面的好處。其一、讓經銷商深切感受到制造商的支持力度；市場切入比較容易，醫院接受程度較高。其二、由于市場推廣是由制造商進行的，消弱了經銷商對醫院的控制力。于是，就讓經銷商對制造商有了很大的依賴。其三、隨著一票制，二票制在醫療器械行業的實施，市場格局發生很大的變化，中小型的經銷商面臨轉型，否則被淘汰出局。

 

兩學一做的理解

 

不同品牌的經銷商扮演不同角色

 

第三式  合理實現利潤有序分配

 

要想很好的控制經銷商，有一個原則——那就是不能讓經銷商太強大，經銷商太強大就會對制造商有威脅。另一個原則——就是讓經銷商成為專銷商，不允許經營競爭品牌，否則廠家取消經銷商的經銷權。在市場競爭中，是由強者來制定游戲規則，因為國美，蘇寧，京東太強大，所以國內的家電制造商必須聽國美的話。因為國藥，九州通集團實力很強，所以中小型的藥品和醫療器械廠家必須給與特別優惠的合作條件。所以給各級經銷商設計利潤空間，描繪經銷商的發展曲線是制造商的必修課。要讓各渠道成員都很能得到合理的利潤回報。

 

如何來設計呢？讓經銷商賺錢是不變的法則，但是決不能讓經銷商賺暴利（技術含量高的高值耗材除外），所以我們在設計時考慮經銷商的欲望逐年遞增的情況，設計經銷商每年利潤的增長幅度，設計一個“雞肋”讓經銷商覺得：不做，轉行吧？——可惜。做！---每年總有固定增長的收入。

 

第四式   有針對性，有策略地對經銷商進行培訓

 

現在企業都在加強培訓，認為培訓可以提升員工素質，提高工作效率，筆者王強認為對經銷商的培訓可不能像公司內訓，要慎重?，F在很多企業組織好經銷商的領導去參加EMBA教育，等他們畢業了，他也和你拜拜，因為他覺得自己很厲害，做你這個品牌的經銷商有點屈才，于是他們去辦廠創立自己的品牌，至于他們能不能成功，還很難下定論，但對我們制造商來說，至少是失敗的。

 

給經銷商培訓是必須的，開年度經銷商大會也是很好的管理和激勵經銷商的措施，一旦經銷商不了解制造商的發展思路，雙方肯定形成不了共識，也沒法運作市場。但是我們給經銷商培訓，一定基于公司的發展戰略，公司的企業文化，公司的價值觀等有利于公司控制的培訓，而不是盲目的提升經銷商的發展理念，這樣是不利于經銷商和公司均衡發展，記住，制造商的發展速度一定要超過經銷商的發展速度，制造商對市場的洞察力以及發展理念一定要領先于經銷商。

 

第五式  不斷對經銷商進行思想灌注

 

我們向來憎恨傳銷--這種違法行為。但卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式，應該經常讓我們的業務員去給經銷商“洗腦”。為此，需要給經銷商塑造出一個美好的愿景，讓他們知道，當他們做好我們品牌后會得到什么樣的好處。實踐證明，效果是非常明顯。那些口才好，說服能力強的業務員所管轄客戶的忠誠度，明顯強于那些口才稍差，說服能力弱的業務員所管轄客戶的忠誠度。所以，制造商不斷給經銷商進行思想灌注的工作猶為重要。

 

第六式  幫助經銷商提高日常管理工作能力

 

中小企業對應的經銷商大多是公司的規模相對較小、流程和管理都不規范。制造商要引導他們建立各種規章制度，完善內部運營流程，提高管理水平，幫助經銷商培養人才，制造商的中高管理人員不定期到經銷商處巡察市場，做現場示范管理等，只有這樣，雙方才能合作的更加緊密，團結。

 

第七式  制定規范的市場管理制度，并嚴格把關

 

經銷商是制造商的合作伙伴，不是制造商的下屬。經銷商們只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護制造商的市場管理制度，反而還不斷研究制造商的策略，去尋找有沒有漏洞可鉆。這對制造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴密規范的市場管理制度是不行的。

 

**知名品牌公司北京代理商市場做的不錯，每年銷售額位列全國代理商前三名，隨著銷量增加，經銷商的野心欲望也在急劇膨脹，沖貸、耍政策、違規事件此起彼伏，鑒于該經銷商在當地實力雄厚，**知名品牌公司不敢處理，該經銷商變本加厲，在豐厚利潤的驅使下，該經銷商竟簽下競爭品牌的產品代理合同，在市場上更換品牌，極大挫傷當地市場銷量。

 

可見制造商光有制度，不能嚴格的執行也是不行的，客戶有時違規，對公司來說是一種試探，看公司的態度，假如公司原則性很強，立即予以懲罰，客戶下次就不敢了。假如公司管控部嚴，下次他就會變本加厲，到那時公司在想去管已是來不及了。

 

第八式  適當把握經銷的期限和區域

 

有三種經銷商嚴重的制約公司的發展，一種是區域過大的經銷商，他雖然把握很大的市場，卻根本沒有能力將整個市場操縱起來，有很多市場都是空白，但是中心城市運作較好，讓制造商很難做出配合，動他--中心城市可能也不保，不動他--還有大片的市場沒做。另一種是經銷商的合同期限過長，有的必須要做出調整和淘汰，但由于合同沒到期，做出調整對于經銷商來說損失太大。第三種是制造商在當地有實力的經銷商但嚴重違紀的經銷商，這種問題經銷商若終止合同對公司造成較大的經濟損失，但若繼續合作，此類經銷商市場又做不起來或給公司造成的負面影響會越來越大。這是公司從中小企業發展到大企業必經的過程。

 

以上三種情況均不利于制造商對經銷商的管控，所以在給經銷商劃定區域時，一定要考慮經銷商的能力，最好是一個地區設一個經銷商。這樣可以讓經銷商全身心的投入到某一個區域，避免區域過大的經銷商“猴子掰玉米”式的運作市場--做一個丟一個，每個市場都是蜻蜓點水似的進入，每個市場都沒有做細做透。同時，對于制造商來說還可以消弱經銷商的勢力范圍，達到“分而治之”的目的。即使某一市場出了問題，調整也容易，不會影響到其他市場的運作。

 

對于經銷合同，最好有三個月的試銷期，合同一年一簽，合同期限最好采用統一截止合同時間（即合同期限從  年  月  日開始至  年12月31日止）這樣也有利于公司管理，也有利于集中經銷商返利，有利于財務核算。

 

對嚴重違規違紀的經銷商，必須痛下殺手。格力空調的董明珠就把年銷售達1.5億元經銷商逐出經銷商隊伍，最終使格力空調成為國內第一品牌。古人云：亂世用重典是很有道理的。記住，改革必須要付出流血和犧牲。

 

第九式  制造商要不斷提升品牌價值

 

為何三甲醫院購買放射類的大型設備只考慮GE、飛利浦，西門子，最核心在于品牌。最終，經銷商是否想和制造商合作，是看經銷商經銷你這個品牌能否讓他賺錢？長期賺到更多的錢，你的品牌是不是能得到醫療權威專家乃至醫院院長的認可？客戶購買你產品的理由是什么？你的品牌價值是不是能引領行業發展？一直處于領先的地位？你的品牌是否有鮮明的個性？你公司將來的發展前景是怎樣的？

 

為什么GE、飛利浦，西門子，羅氏，希森美康，強生，美敦力對經銷商的要求這么“牛”就是因為這些知名一線品牌能夠很好的回答上面的問題。知名一線品牌的經銷商是打死都不敢和知名一線品牌終止合作，因為一旦終止合作的代價就是，你前期花二十年建立起來的三甲醫院的人脈資源瞬間化為烏有，因為你不可能在短時間內重新拿到另一個知名一線品牌的代理，你只有去接個國內二，三線品牌，其結果就是只能去做些二甲以下的醫院。

 

所以，經銷商愿意聽制造商的話，實際是看在品牌的份上，看在錢的份上，因為你能幫助他賺錢，所以他就聽你的話，當你的品牌不夠強勢，或品牌影響力在行業內越來越差時，不能讓經銷商賺到錢，他立馬跟你終止合作。所以，作為制造商，應該把提升自身的品牌價值和品牌知名度、美譽度、忠誠度作為重點工作，只有這樣才能不斷的提高經銷商的合作欲望。這才是提高客戶忠誠度唯一的途徑。

 

作為營銷者，所追求的無非是“氣勢”二字，氣者，品牌力、市場推廣力、產品新穎和技術吸引力，勢者，市場格局、網絡構架。

 

作為常年招商的醫療器械生產廠家，濟南秦魯藥業在10幾年的市場操作中總結出以上合理掌控代理商的幾條工作經驗，希望這些經驗能夠幫助到廣大醫療器械生產廠家。